由此我们知道，培训要的是有竞争力的目标的实现，在越来越激烈的市场竞争环境中，能力达标，反应迅速的人才是关键。根据今天的会议精神，我选了四条我们培训的原则：第一，需要什么，学什么；缺什么，补什么；也就是所有的培训要因人而异，有的放矢。成人的学习一定要以学员为中心；第二，培训不仅在于培，也不仅在于训，更要注重市场效果，也就是我们一直强调的目标导向，以绩效为中心，关注的是整个企业,而不只是一个部门；第三，管理不仅在于知，而更在于行。培训最重要的不只是告诉他知识，而且要帮助他运用知识，通过培训能改善员工的行为，养成好的工作习惯，从而改善绩效，那才是我们培训要做的。在海尔，我们培训后通常会有与实际工作结合的课题跟踪，并有专家指导，从告知式学习转为实践式学习；第四，我们在2006年初提出一个原则，通过更好的训练代替坐在教室里的培训，通过比赛积极推动训练，并引入测评认证来推动比赛，同时通过校准来推进效果的提升。

在海尔培训绝不仅仅是培训部门的事，我们的要求是：部下素质低不全是领导的责任，但不能提高部下的素质就是领导的责任。作为一名海尔经理人，培训部属是不可推卸的责任，这是一个持续的学习，教和学真正的融合在一起的过程。但同时，培训与激励机制或升迁机制必须紧密结合，才能良性运转，单纯的为了培训而培训是不对的。

首先分析培训需求，从而设定培训目标，当然这个目标是支持企业总目标的；第二步应该根据培训的受众人群和课题的特点，开发设计能达到最佳效果的培训模式。以上两步对应了我们前面讲到的资源的有效性；第三步是培训的实施，这个节点包括软硬件资源的支持，现场的效果等，这是对应了实施的有效性；第四步培训后的绩效跟踪，只有真正改善绩效的培训才是有意义的，当然这对应了结果的有效性。而在这个过程中，整个的评估体系是每一步都息息相关的。最终我们实现对企业和社会的卓越回报。当然，以上的流程都是建立在海尔企业文化的基础上，并使用信息化的系统来支持，多种培训方式进行结合的。

最后，就培训模式，我想特别介绍一下海尔集团高级经理人培训的模式，即现场、案例、及时、互动。集团高层领导干部经常深入现场发现并解决问题，根据绩效的数字差异找出背后的案例，并现场进行培训。随时发现问题随时解决，保证了问题控制在最小范围内。把以前所谓的老师或领导的称谓，改为教练或导师的称谓。把以前简单“一罚了之”的“罚款单”，改为帮助你真正提高能力、解决问题的“培训单”。利用各种形式的头脑风暴，让大家从被动的接受培训变成主动参与培训，提高培训效果。自2000年10月起，每周六上午进行培训，培养了海尔集团的中坚力量，带来了我们品牌价值的提升。所以说，在实现企业战略目标的过程中，作为一名企业培训工作者，我们任重而道远，为了实现海尔“世界名牌”的目标，我们一直在努力。